https://delivery-p141552-e1488202.adobeaemcloud.com/adobe/assets/urn:aaid:aem:fc4fa3b7-b87e-435b-bad2-32199c32053f/original/as/commercial_To%20guide%20successful%20change%20within%20an%20organization.gif

Una marca global de productos de consumo empaquetados impulsa el éxito con la implicación de la directiva durante la migración a SAP S4/HANA

Una marca global de productos de consumo empaquetados está migrando a SAP S4/HANA antes de la fecha límite de diciembre de 2027. Como opera a nivel global, este cambio requiere colaboración entre equipos internos y varios socios externos de distintas regiones, incluidos consultores y proveedores tecnológicos, cada uno con sus propios métodos para impulsar proyectos de transformación. 

La empresa prioriza los procesos y usa Celonis para informar, guiar y agilizar la migración en todas las funciones y mercados, al tiempo que respalda las operaciones en curso. Así, todos los socios trabajarán con la tecnología, aunque no sea su enfoque habitual en iniciativas de transformación.

Con tantas partes potencialmente enfrentadas, existe un riesgo real de que la migración se vuelva inmanejable, con fricciones y reproches entre socios y empresas tirando en direcciones distintas.

Define carriles y haz que los socios los respeten

Para que un proyecto de transformación tenga éxito, necesita el apoyo de la dirección. En un proyecto de esta escala, con tantos socios, la alineación de arriba abajo es clave. En este caso, la alta dirección estableció el enfoque centrado en los procesos y ha sido clave para guiar la transición. La dirección ha fijado límites y aclarado roles y responsabilidades de cada socio para que cada parte se mantenga en su carril.
 En una ocasión memorable, el presidente y el director financiero de una región reunieron a todos los socios y proveedores tecnológicos clave para asegurar que todos colaboraran. Explicaron con claridad los objetivos y la visión de la empresa para la migración, así como el motivo para usar Celonis, y definieron expectativas, responsabilidades y roles para cada equipo.

Reuniones periódicas y comunicación continua

Este firme liderazgo fomenta una cultura de colaboración. Permite que la empresa, sus socios y proveedores tecnológicos trabajen conjuntamente para mantener el proyecto de transformación según lo previsto. Celonis facilita esta colaboración al apoyar a los socios en sus iniciativas de transformación y asegurar que sepan cómo y cuándo aplicar la tecnología. Las reuniones periódicas y la comunicación continua mantienen a todos alineados, y los equipos se implican para que el cliente tenga éxito. Al liderar desde el frente, los máximos responsables de la marca aclaran sus expectativas y preparan la transición para el éxito.

Nota: redactado en septiembre de 2024

Una organización del sector público supera la resistencia al cambio con capacitación y formación

Una organización del sector público detectó un problema importante: se adquirían artículos muy fuera del proceso de compras. Celonis se incorporó rápidamente al equipo de evaluación de riesgos y cumplimiento para mejorar la supervisión y resolver el problema. Pero el equipo no adoptó la nueva tecnología con rapidez. Estaban acostumbrados a sus métodos de trabajo, lentos y muy dependientes de hojas de cálculo. Les preocupaba que la tecnología complicara su trabajo o incluso lo sustituyera mediante automatización. La incertidumbre sobre la tecnología hacía que el equipo no quisiera descubrir cómo podía ayudarle.

La formación práctica cambió las cosas

Dos meses después de la implantación, con avances limitados, se organizó una sesión presencial de formación de un día. Pese al reto pos-COVID de reunir a todos en la oficina, la persona responsable del equipo sabía que la interacción presencial era clave. El día empezó con el equipo sentado por la sala, de brazos cruzados y poco entusiasmo por la tecnología. Pero al acabar el día, todos estaban preparados y dispuestos a probar esta nueva forma de trabajar. Con empatía como prioridad, la persona facilitadora escuchó y abordó las inquietudes del equipo sobre Celonis, y exploró cómo podía beneficiarles. Realizaron ejercicios prácticos con los sistemas y datos de la organización, y el equipo usó la tecnología para obtener información clave e informar al grupo. La actitud del equipo cambió gradualmente al familiarizarse con la herramienta, plantear preguntas y comprender su potencia y simplicidad.

La hostilidad se convirtió en apoyo

Por supuesto, el cambio no ocurre realmente en ocho horas. Pero en dos o tres semanas, el uso mejoró mucho y el equipo incluso sugirió cómo mejorar o adaptar la herramienta a su caso de uso. Un año después, revisan los pedidos de compra cada 15 minutos y eliminan conductas de compra no conformes. Han adoptado la tecnología para reducir costes entre proveedores y compras. La organización prueba ahora capacidades de IA y algunas personas del equipo defienden Celonis y comparten sus éxitos en eventos del sector.

Una energética usa un CoE «hub and spoke» para aportar valor a líneas de negocio distintas

Una empresa energética usaba Celonis para generar valor en diversos procesos de áreas como cadena de suministro, servicios compartidos y operaciones upstream. Aunque la empresa tenía un centro de excelencia (CoE), con personas entusiastas que habían comprobado el potencial de la tecnología, no había un enfoque unificado para usar Celonis en toda la organización, respaldado por un consejo directivo interdepartamental. Esto se debía en parte a que las distintas áreas de la empresa operan con relativa independencia y no siempre estaban dispuestas a colaborar con un CoE centralizado.

Encuentra a quienes conectan el negocio

Al crecer el entusiasmo por Celonis y demostrarse el éxito en áreas concretas, la dirección decidió implantar un programa para toda la empresa. Esto exigió replantear el CoE y aplicar un nuevo modelo hub-and-spoke. En el hub empresarial del CoE hay un grupo de personas con gran experiencia en la metodología de Celonis. Están en la posición ideal para promover, diseñar soluciones e implantar la tecnología en toda la empresa, conectando y coordinando lo necesario para lograr eficiencias interfuncionales y aplicar buenas prácticas de uso y capacitación operativa de la plataforma. Pero también hay personas, o spokes, en las distintas áreas de negocio que actúan como responsables especializados del CoE. Impulsan la tecnología en su área, lideran su enfoque estratégico y ayudan a gestionar el cambio. La verdadera fuerza de estos responsables funcionales del CoE es que proceden del negocio y han vivido los problemas causados por fallos de proceso en las distintas áreas. Están alineados con el enfoque estratégico de su dirección, así como con las limitaciones e iniciativas en curso que determinan dónde aprovechar mejor Celonis. A través de estos especialistas, Celonis puede abordar retos concretos del negocio para impulsar el cambio.

Opera y optimiza como una sola empresa

Uno de los mayores impactos de este CoE hub-and-spoke fue romper silos y lograr que personas de distintas áreas y departamentos hablaran entre sí como nunca antes. Aumentar la transparencia sobre cómo funcionan los procesos en toda la organización fue un gran paso para operar y optimizar como una sola empresa y mejorar relaciones tradicionalmente tensas. Garantizó que las mejoras en una función no perjudicaran a otra. Las distintas funciones de negocio siempre operarán con cierta independencia. Pero con este enfoque, ahora pueden hacerlo entendiendo cómo afectan a toda la empresa. La cadena de suministro, por ejemplo, puede ver cómo sus acciones para reducir costes de envío afectan a la disponibilidad de materiales para el mantenimiento crítico de activos upstream. En lugar de centrarse solo en los logros de su propio spoke, las áreas de negocio pueden tomar decisiones que beneficien a toda la empresa.

Una empresa de productos de consumo empaquetados muestra la importancia de la implicación del negocio en la transición a una cultura orientada a procesos.

Una marca global de confitería inicia un proceso de transformación de cinco años para convertirse en una empresa orientada a procesos. El objetivo es la excelencia operativa, reimaginando por completo cómo opera la empresa en personas, procesos y tecnología. Con cuatro unidades de negocio, la empresa adopta un enfoque por fases: empieza con una unidad y se extiende al resto para aprender y aplicar las lecciones durante el proceso.

Responsables globales de procesos, reuníos

Toda esta transformación tendrá un gran impacto en el personal y en su forma de trabajar. Para facilitar la transición, se han identificado unos 30 empleados de alto rendimiento en la unidad de negocio inicial y se les ha asignado el rol de propietarios globales de procesos. Actualmente reciben formación, con apoyo de Celonis, para conocer su proceso integral, cómo opera hoy el negocio y dónde hay oportunidades de mejora. Cada propietario de proceso contará con soporte técnico específico y un equipo a su cargo. Serán responsables de generar valor a partir de su proceso de negocio principal. Al capacitar plenamente a los usuarios de negocio y darles la responsabilidad de generar valor, la empresa crea referentes y aliados para el proyecto de transformación.

Crear una comunidad de aprendizaje

Además de asignar propietarios de procesos, la empresa pone en marcha varias iniciativas para crear referentes activos en el negocio e impulsar la responsabilidad sobre la generación de valor. Entre ellas, una comunidad Celopeer de usuarios clave de Celonis que se reúne periódicamente para formarse, además de sesiones mensuales de «almuerzo y aprendizaje». Los grandes proyectos de transformación afectan de forma significativa a las personas, las prácticas de trabajo y la cultura empresarial. Empezar pronto con la formación y asignar la responsabilidad al negocio antes de la puesta en marcha puede reducir el impacto del cambio más adelante. Nota: redactado en septiembre de 2024

Un gigante de alimentación y bebidas volvió a lo básico para priorizar los casos de uso más relevantes

La buena noticia: esta empresa obtenía valor de Celonis en varios procesos y contaba con un CoE consolidado y un equipo central de ingenieros de datos. La noticia menos buena: los cambios y mejoras impulsados por el CoE no siempre se alineaban plenamente con los objetivos estratégicos del negocio. A medida que aumentaba el uso de Celonis, el CoE pasó de un modelo push, que identificaba oportunidades de forma proactiva, a un modelo pull que respondía a peticiones ad hoc. Los equipos oían los casos de éxito de Celonis de sus colegas y pedían usar la tecnología para automatizar tareas manuales y corregir procesos defectuosos. Aunque estos cambios tuvieron resultados positivos, no siempre se alineaban con la estrategia general del negocio. La rápida rotación en el liderazgo del CoE agravó la situación, pues las peticiones para usar Celonis no siempre se revisaban a alto nivel ni se priorizaban por importancia estratégica.

Arrancar con un value sprint

Con apoyo de Celonis, la empresa volvió a lo básico y participó en un value sprint para identificar, priorizar e implementar los cambios con mayor valor estratégico. Un value sprint es un programa estructurado que el equipo de ingeniería de valor de Celonis usa para analizar un proceso completo, identificar y validar casos de uso estratégicos y orientarlos a generar valor. En este caso, el value sprint fue un proyecto de tres meses centrado en el proceso Procure-to-Pay (P2P). Contó con un equipo específico de Celonis y de la empresa. El proyecto empezó con un taller de descubrimiento para explorar el enfoque estratégico del negocio y los KPI que quería mejorar. Tras desarrollar y validar los datos, el equipo identificó 18 casos de uso y los priorizó según su valor potencial y viabilidad. Después, las partes interesadas eligieron los dos que consideraron de mayor impacto para la organización.

Reforzar la visión a largo plazo

Celonis implementó e integró esos dos casos de uso y los entregó al negocio, asegurando que los usuarios contaran con formación y recursos adecuados. Uno usó una solución a medida, mientras que el otro aprovechó una aplicación Celonis lista para usar, adaptada a las particularidades del negocio y sus sistemas fuente. Solo este caso de uso generó casi 20 millones de dólares de valor en apenas tres meses. Tras el éxito inicial, el CoE empezó a trabajar en otras oportunidades identificadas durante el value sprint. En conjunto, el proyecto ha dado al CoE un enfoque más estructurado para identificar y priorizar casos de uso alineados con los objetivos de negocio, preparándolo para el éxito estratégico.